Стейкхолдеры: их типы и как эффективно ими управлять

Но не имеем иллюзий касательно собственных способностей к предсказанию далекого будущего. Поэтому мы спокойно относимся к тому, что мир вокруг ежеминутно меняется, и адаптируем наш план к его изменениям. Во многих организациях, которые проходят через аджайл-трансформации, мы встречаем людей, убежденных, что в аджайле планирование невозможно и никто больше не планирует. В среде аджайл можно и нужно планировать, мы просто смотрим на планирование под другим углом. К примеру, несколько лет назад нидерландский ING Bank продемонстрировал пользователям первую стейкхолдеры это версию приложения для мобильного банкинга, которая “умела” лишь одно ― показывать остаток на клиентском счете.

Зачем получать сертификацию IPMA. Международный сертификат в управлении проектами.

Перемены могут их напугать, вызвать злость или чувство несправедливости. Если стейкхолдера можно охарактеризовать и как важного, и как влиятельного – это основной стейкхолдер. Если же стейкхолдер обладает лишь одной из этих характеристик, он второстепенен, им нужно будет управлять в течение всего периода перемен. Методы влияния на каждого человека или организацию-стейкхолдера должны быть разными, в зависимости от ваших целей, возможностей и психологического портрета. Публичность растет, и нужно учиться взаимодействовать с такими stakeholders. Ведь именно они способны создать гору проблем на пути проекта.

Рекомендуем курс Project Management Deep Dive для:

После релиза банк получил тысячи отзывов пользователей, которые потом использовал для развития приложения. Есть множество пользователей и клиентов, которые с удовольствием стали бы сотрудничать, чтобы в конечном итоге получить действительно ценные продукты. Владельцы продукта боятся показывать продукт клиентам, пока не доделают его полностью. Они считают, пусть лучше мы дольше поработаем над продуктом (как это обычно и происходит без обратной связи), чем пойдем навстречу клиентам и станем с ними сотрудничать. Так что будьте выборочны, распределяйте свое время между стейкхолдерами как можно умнее и эффективнее.

Принцип ответственности перед заинтересованными сторонами

По мнению ведущих разработчиков, с которыми мне посчастливилось сотрудничать, основная проблема в проектах по разработке программного обеспечения — требования неполные или выявлены не полностью. Мы с коллегами занимаемся развитием комьюнити бизнес-аналитиков и руководителей проектов в Украине. После этапа Understand + Empathize переходят к Define — определяют основные проблемы, которые беспокоят стейкхолдеров. На онлайн-досках на той же MIRO каждый участник может поставить точку определенного цвета напротив нужного стикера, что удобно и наглядно. Управляя стейкхолдерами, нужно помнить, что среди важных и влиятельных групп есть группы, которых вполне устраивает статус-кво, а его нарушение не устраивает категорически.

Принятие решений в модели заинтересованных сторон

Эффективен как в случае с Co-located командами (находятся в одном месте), так и распределенными (территориально и по временным зонам). К стейкхолдерам могут относиться заказчики, пользователи, команда разработки, менеджеры проекта, инвесторы, поставщики и другие заинтересованные стороны. Приправьте все это эмпатией и невербальными средствами общения, превращая интервью в диалог, обсуждение, взаимодействие.

• Каждую секунду мир меняется, и компании также хотят трансформации, но персонал не всегда готов к изменениям.
• Однако трансакционные издержки меняются, и теперь становится эффективно использовать рыночные методы внутри фирмы.
• Владельцы продукта боятся показывать продукт клиентам, пока не доделают его полностью.
• Пусть вам поможет отвечать на вопросы о процессе разработки, способе работы, причинах выбора аджайла скрам-мастер или аджайл-коуч команды.
• Основная цель бизнес-аналитика – превратить потребности бизнеса в четкие технические требования для команды разработки.

В целом ваши клиенты — стейкхолдеры-люди, стейкхолдеры-компании или стейкхолдеры-организации — это ваши союзники с разным уровнем влияния. Подобный инструмент способствует более осознанному принятию решений и снижает риски возникновения конфликтов или недопонимания среди заинтересованных сторон. Это другие компании или организации, с которыми сотрудничает проект. Партнеры могут предоставлять дополнительные ресурсы, экспертизу или технологии, которые помогают улучшить результаты проекта. Включает разработчиков, тестировщиков, менеджеров и других специалистов, которые принимают активное участие в выполнении проекта.

Для подавления их противодействия и влияния следует привлекать обитателей первого квадранта, чтобы с их помощью оказывать влияние на оппонентов. Квадрант 2 (поддержка, слабое влияние) — стейкхолдеры, которые также есть союзниками проекта, но не имеют на него большого влияния. Когда команде разработки не разрешено общаться со стейкхолдерами, заказчиками и пользователями, это неэффективно, непродуктивно и стоит вам как владельцу продукта много времени. Этот совет похож на один из вышеописанных, но мы сделаем на нем ударение.

С ними придется валидировать требования, а для этого важно, чтобы они быстро давали обратную связь и предоставляли качественную информацию. Без хороших взаимоотношений между бизнес-аналитиком и стейкхолдерами, этот процесс тяжело выстроить эффективно даже на небольшом проекте, а в случае с крупным — задача со звездочкой. Техника Stakeholder Persona и ее структурированный подход как раз и помогает все упростить. Как видим, это не просто участники проекта, а ключевые игроки, чье влияние и вклад имеют решающее значение для успешного выполнения проекта в сфере информационных технологий.

Анализ заинтересованных сторон помогает выявить тех, кто может помочь в достижении успеха и кто может помешать работе, и понять, как на это можно повлиять. Стоит понять, что они хотят от нас получить, например, какой именно отчет, и предоставлять его в нужное время. Не нужно, чтобы их степень заинтересованности росла по мере того, как проект развивается, они должны знать, что все хорошо. Второй квадрант (вверху слева) — это люди, которые верят в проект, но не принимают ключевых для него решений. Это рядовые сотрудники, а также “внешние” поклонники проекта.

К примеру, если кто-то из стейкхолдеров отвечает за операционный отдел, им будет интересно послушать о новых характеристиках продукта. Возможно, они захотят узнать о влиянии ваших новых характеристик на числа сквозной обработки (STP), ожидаемом влиянии на индекс NPS или ожидаемом приросте эффективности процессов. Зная, что интересует стейкхолдеров, вы лучше поймете, о чем и как с ними разговаривать, а также сэкономите время. Как владелец продукта, вы ответственны за работу со стейкхолдерами (заинтересованными сторонами). Знание их интересов, понимание, чего они хотят от вас и вашего продукта и чем могут помочь в его развитии ― ваша прямая обязанность. Применять Design Thinking можно на проектах любой сложности, когда стоит задача выработать процесс взаимодействия с большим количеством стейкхолдеров с нуля либо же изменить текущий формат уже в процессе.

Нам нужно, чтобы они «влюбились» в наш проект и почувствовали, что является важной составляющей этого проекта. Хорошей стратегией будет раннее приобщение таких игроков на всех этапах принятия решений по проекту. Вокруг каждого проекта непременно соберутся стейкхолдеры самых разных групп влияния. Считается, что управлять стейкхолдерами должен проектный менеджер. Хотя те или иные элементы управления стейкхолдерами пригодятся каждому вовлеченному в проект, от распоследнего джуна до наитоповейшего менеджера.

В этот квадрант должны входить спонсор проекта, проектная команда, заказчики и топ-менеджеры. Если кто-то из перечисленных стейкхолдеров не будет входить в данный квадрант, успех проекта будет находиться под большим вопросом. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие квадранты. Вы должны говорить на их языке, а для этого нужно знать их интересы.

Стейкхолдер — это лицо, которое воздействует на работу компании или располагает определёнными ожиданиями от результатов ее деятельности. К стейкхолдерам относятся поставщики, сотрудники, акционеры, клиенты и другие стороны, которые напрямую заинтересованы в работе компании и ее результатах. Стратегия, или что конкретно нужно сделать — через повышение чувства собственной важности для команды, менеджмента и проекта в целом.

Сторонники теории заинтересованных сторон хотят заменить успешный метод производства тем, который больше соответствует их коммунитарным наклонностям. Для них не вложенная собственность должна определять, кто должен осуществлять права принятия решений, а роль, которую определенные группы играют в организации. Зарплата должно зависеть от давления групп (то есть “социальной” справедливости), а условия увольнения (если оно вообще будет разрешено) могут быть оговорены на условиях, продиктованных профсоюзами.

Мы имеем в виду, что лучше остановиться на нескольких характеристиках, доведенных до совершенства, чем разрабатывать сотню функций, из которых ни одна не будет нормально работать. Естественно, это ставит владельца продукта перед сложным выбором. Чтобы минимизировать такое противодействие, используйте приведенные ниже таблицы.